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推薦序

人們常說,要改變一個人的行為,先改變其心態和思維。唯有發自內心的信念轉變,才能誘發我們的行為改變,最終創造具體成效。 p. 7

企業教練管理方法強調以人為本,著重於個人潛能的激發,協助尋找最適合個人發展的工作方式,從而有效且快捷地達到目標。身為主管須以幫助部屬實現他們的理想作為目標,以達成團隊的成就。 p. 18

1. 透視教練式領導

技術上的指導並不是最重要的,如何協助球員排除心理上的障礙才是重點。他認為,只要內心的障礙能排除,一個人的潛能就可以發揮出來,也就能自然而然順著身體及球的節奏把網球打好。 p. 40

碰到問題,先不做任何的評斷及建議,而是用提問的方式,讓當事人去思考、回答。然後,教練根據當事人的回答,分辨狀況及可能性,但仍不存有定見,而是繼續提出探索性的提問。在反覆地『發問、傾聽、分辨、回應』之下,逐漸讓當事人在自省、自覺的過程中,找到適合自己的答案p.52

很重要的是,所問的問題必須是『開放式』,不是『封閉式』的。 p. 52

所以,提出的問題必須能讓對方提供有用的資訊,作為你客觀分析判斷的基礎。提問還必須有引導作用,有啟發性,才能達到效果。 p. 53

教練式領導則掌握了人性的本質:人的內心底層是愛好自由的,不喜歡被干預,同時也都想呈現自己美好的一面。因此,在自覺、自發下,學習動機越強,也愈能發揮自信及潛能,將事情做好。 p. 54

自我察覺並不是自我批判,而是客觀、清楚地覺知到,自己呈現了甚麼樣的行為、產生什麼樣的情緒、有什麼樣的觀點。 p. 55

在指導式的管理下,部屬常花時間及心思在理解或猜測主管的意思,而不是把腦筋動在工作本身。 p. 58

績效 = 潛力 - 干擾。教練式領導的目的就是要盡量減少干擾,讓部屬的潛能完全展現在績效上。 p. 58

每個人的各型與觀點、做事方法各有不同。適合你的方法,不見得可以套用在別人身上。因此,你的經驗不等同於我的經驗,你的答案不見得就是我的最佳答案。 p. 60

教練式領導的一個重要精神是,相信當事人找到的答案才是最適合他的答案。 p. 60

教練的價值在於幫助他人『改變模式』,而不只是『解決問題』。因此,它著重的是『人的發展』,重點在『人』,從人的改變來消弭問題。 p. 61

現在的領導人必須能夠平衡地扮演三個角色:主管、老師及教練p. 64

領導人在扮演『主管』的角色時,影響力的基礎來自於『以權力服人』。有些狀況,主管擁有最終決定的權力。... (中略) ... 主管若過於依賴這個角色,時時戴著這頂高帽,不肯脫下,就只能帶領出一個唯唯諾諾、因恐懼而工作的團隊。 p.65

領導人在扮演『老師』的角色時,影響力的基礎來自於『以能力服人』。... (中略) ... 如果領導人過於依賴這個角色,過於『好為人師』時,往往會成為團隊的瓶頸,因為他的指示容易成為團隊的標準答案,部屬會忽略向外追求專業知識及技術的提升。反之,若不會適時扮演這個角色,則會讓部屬失去方向感、或得不到該有的指導,如同在迷霧中盲目摸索。 p. 66

領導人在扮演『教練』的角色時,影響力的基礎來自於『以德服人』。... (中略) ... 如果領導人過於沉溺於這個角色,可能導致團隊效率不彰。但如果不會扮演這個角色則無法激勵人心、培育人才或讓團隊發揮創意。 p. 67

走向教練式領導,領導人在心態上面臨的調整有下列幾項:

  • 信任他人 ... (中略) ... 相信每個人都渴望呈現自己好的一面,而這個渴望是把事情做對、做好的一大動機。
  • 開放好奇 ... (中略) ... 部屬的答案讓你有疑慮時,依舊不評斷、維持著好奇心,繼續了解他的用意。
  • 調整關係 ... (中略) ... 兩者將從上下關係調整為工作夥伴關係,一起各盡所能把工作做好,不僅如此,還是成長夥伴,彼此可以相互溝通討論、一起成長。 p. 71 ~ 72

2. 薩提爾教練模式

若是不管什麼狀況,都習慣用同樣的行為模式,就必然會出問題。 p. 76

習慣性的行為模式常常是身不由己的,當事人並不自覺。 p. 76

薩提爾模式是用人性關懷的角度 (人本信念),來探索行為背後的緣由,並從中找到轉化的方法 (冰山理論),以協助當事人重新學習及成長。 p. 78

每個人的答案都在自己身上。 p. 81

畢馬龍效應 (The Pygmalion Effect) ... (中略) ... 其含意是當我們以正向的眼光看待一個人時,就會激勵出他的正向表現,反之,則將引發負向的表現。 p. 82

若管理者對部屬不斷施予負面評價、責難,則部屬的表現與績效也會跟著變差。因此,教練式領導人首先必須對部屬帶有正面信念,排除負面信念對部屬潛力發揮的不當干擾。 p. 83

薩提爾模式的冰山理論指出:人的行為,包括所做的或所說的,只是冰山露出水面的一部分 ... (中略) ... 在冰山下潛藏著『情緒』、『觀點』、『期待』、『渴望』等四個要素。這些要素的內容,左右了冰山上層的作為及言語。 p. 84

確認目標 -> 辨識並排除冰山盲點的干擾,開創新的可能 -> 在行動中落實改變。 p. 90

辨識並排除干擾的引導次序

  • 讓當事人先冷靜下來
  • 確定當事人有改變的動機
  • 行為策略先於觀點策略 p. 97

3. 訂定談話目標

另一方面,目標的訂定是否得當也會影響到談話的成效,因此,不僅要設定談話目標,同時要訂出適當的目標。 p. 109

在目標的設定上,我們提供以下三個原則:

  • 訂定結果導向的目標
  • 將負向目標改為正向目標
  • 將大目標分解成小目標 p. 113

4. 探索行為效果

所謂的行為盲點,在工作上我們雖然訂了目標,也認真採取行動,但行動的內容和效果可能和目標背道而馳,還不自知。 p. 124

當主管事必躬親,凡事都要問、凡事都要管,或著太頻繁地追蹤進度時,部屬就容易依賴主管,或是不敢自作主張,因此這種作法或行為與『希望部屬能夠自動自發』的目標是背道而馳的。 p. 125

當我們帶著『無知好奇』的心態時,就自然會問出開放式問句。因此,心態是封閉時,問句也是封閉的;心態是開放時,問句也是開放的。 p. 136

經常問出封閉式問句,以至於無法達到讓對方自己看到盲點、自己找到答案的效果、究其原因,往往是因為主管已經習慣馬上思考問題、解決問題。 p. 136

5. 同理回應情緒

藉由對情緒的探討,我們可以了解一個人的思維模式以及引發行為的心路歷程,並且藉著調整觀點、期待及渴望,使情緒及行為也跟著改變。 p. 144

感性的需求是人類內在一大渴望,情緒的出現,往往是因為這個基本的渴望沒有被滿足。因此,一個善意的同理回應,是平撫情緒的最佳良藥。一旦情緒平復,才有理性溝通及思考的可能性。 p. 146

口頭上表示接受談話結論,並不表示內心也接受,情緒感受才是真實的內在意願。 p. 149

顯現在外的情緒,不一定是內在的真正感受。 p. 156

這是一個很重要的步驟,如果劉偉 (範例中的當事者) 情緒仍然不好,表示談話結論並不能切種劉偉的內心需要,就必須再繼續深入探究。 p. 157

當主管從『我』以及『解決問題』為出發點,往往看不到問題真正的核心,更看不到部屬的情緒。於是,問題或許暫時解決,但部屬累積在心中的抗拒並未排除,故無法真正學習到問題的解決方式。 _p. 158

負面情緒就像是一堵無形的牆,擋在面前,阻礙了將別人所說的道理及教導聽進心裡的機會。 p. 158

6. 理性論證觀點

自動化思考的成因是,每個人的腦海中都積存及潛藏了許多既定的觀點,形成個人主觀意識,因此遇事容易不假思索,直接套用。 p. 163

核心觀點是一個人思維及行為的自我依據。它一方面造就個人特有的人生觀、價值觀。形成個人風格,但同時也制約了當事人。 p. 165

信念沒有絕對的對錯,但過於僵固的信念,或過於堅持自己的信念,將對自己、他人及情境造成不利的影響,也侷限了一個人的發展。 p. 166

7. 改變不切實際的期待

渴望是抽象的概念,而期待是具體的方法。 p. 187

渴望是普世皆然的,而期待往往是因人而異的。 p. 187

第一種盲點是:將『渴望』與『期待』混為一談,於是他人無法明確理解自己的需要,最後導致自己的渴望得不到滿足。 p. 188

第二種盲點是:雖然明確地知道對自己及對他人的期待,但這些期待卻是不容易實現,甚至是不可能實現的,然而自己卻仍然固守著這些期待,以至於無法滿足自身的渴望,最後導致失去努力的動機,甚至做出不具適應性的行為。 p. 188

人類行為及思維的成形涉及家庭、社會等根深蒂固的複雜影響,是經過長期的日積月累而來,因此自我覺察及調整的過程不是一蹴可幾的。 p. 203

教練式領導的效果是可以期待的,但是也需要有務實的認知。如果想要以一次教練式的晤談,就讓部屬馬上大躍進,或是產生完全符合自己設想的改變或調整,那就是不切實際的期待了。主管必須接受部屬的成長是需要時間的,也必須了解並非用了教練式引導,就具有讓頑石點頭的神通。 p. 203

8. 增強改變動機

觀點、期待及行為的結果,和渴望的真正滿足有落差,正是本書所謂的盲點。 p. 209

如果主管發現部屬不理想的行為模式是來自渴望的不當篇正,就可以先引導部屬確認他所重視的渴望,並分析它的影響,接著再協助他覺察被他忽略的渴望,以達到平衡地滿足所有渴望的目標。 p. 214

渴望適度地被滿足可以激發部屬的責任感,反之則容易引發抗拒及怨懟,而挫傷工作意願。然而,在講求績效的職場上,人性的基本渴望卻常常被主管忽略,有時更反其道而行,以壓制人性的方式追求績效,造成部屬怨聲載道,士氣低落。 p. 227

綜合而言,薩提爾教練模式一方面引領部屬進行理性的思維程序,辨認並排除冰山各層面的盲點,由內而外產生有效的行為模式,另一方面又深入部屬的內在需求,啟迪成長的動力,是理性感性兼具的方法。 p. 229

9. 踏出實踐的第一步

建議你先應用在有潛力、值得培養的部屬身上,出發點是培育人才。其次可以應用在整體績效表現讓你滿意,但在某方面又讓你頭痛的部屬身上,出發點是協助他排除盲點。 p. 231

哪些對象不是和應用教練式領導呢?首先是比較資淺的部屬,因為他們最需要的可能是一些基礎的知識,此時就比較適合直接傳授知識給他們,也就是戴上『老師』的帽子。其次是績效一直未達標準,卻沒有動機改善的部屬,此時領導人該做的,可能是要戴上『主管』的帽子,讓他們知道不改善的後果,最後還可能要使用主管的職權,安排他們轉任至適合的崗位,或著請他們離開公司。 p. 231

結語

我們覺得人是無法改變的,往往是因為我們太急著看到結果而忽略了過程。每個行為的背後,都存在著深層的因素及動機,只有探究這個心路歷程,並重整、建立新的路徑,表面的行為才會改變。 p. 245

許多人 (尤其是資深且有能力的人) 往往需要先覺察自己的處境,並且找到適合自己的方法。才能由內而外真正的改變。 p. 246

這書是在 Agile Meetup 2016年二月聚會聽完作者本人的演講才知道的,但手上的書一堆,也就一直沒有再買進,最近碰巧想試著練練鋼筆字養心,就跟著練字帖一起買回來看,因為已經聽過演講,看起來也就很快,但這次感觸卻更多,因為裡面很多內容都可以套用在自己身上,試著去分析自己的盲點,挺有意思的。

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